Value-based Fees – alle Infos zum wertbasierten Beratungshonorar
Einige Berater nennen es den Königsweg, für andere ist es praxisferne Augenwischerei: Value-based Fees. Bei diesem Vergütungsmodell bemisst sich Dein Beratungshonorar am Wert, welchen Du beim Kunden als Consultant stiftest. Doch wie funktioniert wertbasierte Bezahlung? Wo liegen die Vor- & Nachteile? Und welche Projektformen eignen sich besonders für diese Art der finanziellen Kompensation? Alle Infos zum Mythos Value-based Consulting.
Grundidee von Value-based Fees
Bei Value-based Fees (auch abgekürzt VBF, Value-based Pricing, Value Pricing oder Risk/Reward Fees) vergütet Dich ein Beratungskunde, sobald ihr gemeinsam ein gestecktes Projektziel erreicht habt.
Dazu identifiziert ihr vor dem gemeinsamen Engagement nacheinander…
- den monetären Wert aus Kundensicht (z.B. Umsatzsteigerung, Kostenreduktion, Kundengewinnung),
- Deinen Beratungsbeitrag (z.B. Knowhow, Infrastruktur, Umsetzung, Koordination, Netzwerk) sowie
- Deine Beratungsvergütung (z.B. 10 Prozent der Umsatzerlöse, 20 Prozent der Kosteneinsparung)
bzgl. der Zielerreichung.
Alle Angaben fixiert ihr im Beratungsangebot, für diesen Honorartyp dann auch als Value-based Contract, Value-based Agreement, Performance Fees oder Black Swan Agreement bezeichnet.
Bei einem reinen wertbasierten Beratungsmandat…
- bist Du in der in Verantwortung das gesteckte Ziel zu erreichen,
- trägst Du zu den (Zwischen-)Ergebnissen bei,
- steuerst Du das Projektvorgehen und
- wirst ausschließlich bei Zielerreichung entlohnt, trägst damit ein Risiko.
Ob Du für die Zielerreichung und den damit verbundenen Nutzen 1 Tag oder 1 Jahr benötigst, 1 Euro oder 1 Millionen Euro in die Hand nehmen musst, ist für den Kunden unerheblich.
Hauptsache dieser erlangt den mit den Projektzielen assoziierten Wert für sich, sein Vorhaben bzw. Unternehmen in der definierten Qualität bis zur festgesetzten Terminfrist.
Dein Tagessatz ergibt sich demnach aus dem an die Zielerreichung verknüpfte finanzielle Vergütung geteilt durch Deinen tatsächlichen Aufwand in Arbeitstagen.
Mike Gastin: Pricing Strategies – Value-Based Pricing (10 min) – Vorteile eines wertbasierten Beratungshonorars inklusive Beispiele
Beispiele für wertbasierte Beratungshonorare
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Verkaufsbeteiligung bei einer Marktstudie
Eine Kunde beauftragt Dich eine Marktstudie ‚Automotive‚ mit ihm anzufertigen (Projektziel). Die Studie wollt ihr beide anschließend an Fahrzeughändler verkaufen, dem Kunden damit einen zusätzlichen Umsatzerlös generieren (Wert für Kunden). Die Studie verfasst Du kostenfrei und koordinierst auch das Redaktionsprojekt (Beratungsbeitrag), Dein Kunde bringt die Infrastruktur und sein Kontaktnetzwerk ein. Für Dein Engagement erhältst Du 30 Prozent der Verkaufsumsätze (Beratungsvergütung).
Erlösen Dein Kunde und Du mit der Studie über die Gesamtdauer 200.000 Euro, dann liegt Deine Vergütung bei 60.000 Euro. Betrug Deine zeitliche Investition für das Papier 30 Arbeitstage, so liegt Dein Tagessatz bei rund 2.000 Euro (= 60.000 Euro / 30 Arbeitstage).
Umsatzbeteiligung bei einer Social Media Werbekampagne
Eine meiner Consulting Mentees hilft kleinen und mittleren Unternehmen den Produktverkauf mittels Social Media Werbekampagne anzukurbeln (Projektziel). Auf Basis von Online-Ads wächst der Verkaufsumsatz (Wert für den Kunden). Der Berater liefert kreatives und technisches Knowhow nebst den notwendigen Softwaretools (Beratungsbeitrag). Seine ausgehandelte Erfolgsprovision beträgt 5 Prozent der auf Basis der Social Media Werbekampagne erzielten Umsatzsteigerung innerhalb eines Jahres (Beratungsvergütung).
Klettert der Jahresumsatz des Kunden dank Sozialer Medienwerbung von 1 Millionen auf 2 Millionen Euro, so liegen die Value-based Fees des Consultants bei 50.000 Euro (= 0,05 * 1.000.000). Bei 10 aufgewendeten Tagen ist das ein stattlicher Consulting Tagessatz von 5.000 Euro (= 50.000 Euro / 10 Arbeitstage).
Lesetipps zum Consulting Preismodell
In den Büchern von Gebhard Borck, Giso Weyand, Alan Weiss und Matthias Kolbusa findest Du Einzelheiten und Beispiele zu den Value-based Fees. Auch Michael Zipursky propagiert das Vergütungsmodell auf seiner Webseite Consulting Success und in seinen Coachings.
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Vor- & Nachteile einer erfolgsorientierten Vergütung
Pros
Win-Win lautet das Credo dieses Consulting Vergütungstyps. Dein Kunde und Du besitzen dieselben Interessen, streben in die gleiche Projektrichtung, fokussieren gemeinsam auf die Zielebene, statt nur die Resultate bzw. den Umsetzungsaufwand im Blick zu haben.
Mit dem Streben nach einem identischen Zielbild teilen der Kunde und Du auch das damit einhergehende Risiko.
Der Fokus von Value-based Pricing liegt auf dem kooperativ erarbeiten Nutzen, statt der eingebrachten Zeit. Je höher dieser ist, desto größer Deine Beratungsvergütung.
Damit kannst Du mit diesem Modell kräftig an Deiner Tagessatzschraube drehen, vorausgesetzt…
- der erzielte Nutzen für den Kunden ist aus dessen Wahrnehmungssicht hoch,
- der Klient misst Deiner Beratungsleistung einen hohen Anteil an der Zielerreichung bei und
- Dein Zeitbedarf für das Projekt hält sich in Grenzen.
Übrigens schlagen bei einer Beratungsvergütung à la Value mehrere Quellen als Daumenregel 10 Prozent der ersparten Kosten bzw. generierten Umsätze zu. Senkt ein Kunde dank Deiner Beratung beispielsweise seine Logistikkosten für die nächsten fünf Jahre jährlich um 100.000 Euro, erhältst Du als Kompensation in Summe 50.000 (= 0.1 x 5 x 100.000) Euro.
Cons
Obwohl das wertbasierte Consulting Honorar…
- zunächst einen großen Charme versprüht,
- von Beratungsgrößen wie Alan Weiss, Giso Weyand, Gebhard Borck oder Matthias Kolbusa empfohlen wird sowie
- regelmäßig Gegenstand leidenschaftlich (und zuweilen auch emotional) geführter Diskussionen ist,
treffe ich Value-based Fees in der Consulting Praxis nur selten an.
Ein Nachteil ist die vorab Definition des Ziels bzw. Wertes sowie die Verteilung zwischen Kunde und Berater. Es verursacht (unbezahlten) Aufwand, bindet (knappe) Aufmerksamkeit und braucht (wertvolle) Zeit einen emotionalen bzw. sozialen Nutzenelement (z.B. Statusgewinn, Selbsterkenntnis) oder einem sich erst über die Zeit entfaltenden Nutzenelement (z.B. Fähigkeiten, Kompetenzen) einem monetären Betrag beizumessen. Die knappe Zeit wollen Kunden jedoch mit ihrem Ziel und dessen Erreichung verbringen, nicht mit dem Ausdefinieren Deines Vergütungsmodells.
Hinzu kommen seltene aber in der Praxis hin und wieder anzutreffende Sonderfälle.
- Was passiert falls der ursprüngliche Kunde das Projekt verlässt, sein Nachfolger Deiner Leistung jedoch persönlich deutlich weniger Wert zubilligt?
- Wie gehst Du damit um, falls zwei Kunden von Deiner Beratungsleistung profitieren?
- Wie ist vorzugehen, falls ein Projektziel sich im Projektverlauf dreht bzw. in Konflikt mit einem zweiten Ziel steht?
Dritter Nachteil ist die Messbarkeit: Nicht alle Projektziele sind gleichermaßen direkt quantifizierbar und damit eindeutig überprüfbar. Insbesondere weiche Ziele (z.B. motivierte Mitarbeiter, zufriedene Kunden, fundierteres Projektmanagement-Knowhow) lassen sich oft nur indirekt, mit sehr viel (unvergüteten) Aufwand bzw. mit Unschärfe messen.
Auch klammert die wertzentrierte Bezahlung von Beratungsleistung den Wettbewerb aus. Was tust Du, falls Dein schärfster Consulting Konkurrent einen identischen Service unter einem Werkvertrag anbietet? Der Kunde hat damit die Wahl: Gibt er einen (im Zweifel wachsenden) Anteil des Erfolgskuchen an Deine Beratung ab, oder erreicht er das Projektziel zum zuvor vereinbarten Festpreis? Du kannst sicher sein, dass der Klient die Optionen kühl durchrechnen wird, insbesondere dann, wenn ihm Deine Value-based Fee als zu hoch erscheint.
Zudem ist die Chance hoch, dass der Kompensationstyp am firmeninternen Budgetverteilungsprozess scheitert. Stell Dir vor der Kunde antwortet auf die Anfrage seines Controllers auf das erforderlich Consulting Budget: „Das hängt vom Beitrag und Wert des Beratungshauses ab und kann zwischen 20.000 und 200.000 Euro liegen.“. In der Praxis stoßen solche Anforderungen auf Unverständnis. Mit wachsweichen Nutzen- und Ausgabenaussagen lässt sich nicht kalkulieren.
Schließlich ist Nachteil Nummer 6 der Einfluss. Meist sind in einem Projekt verschiedene Stakeholder mit unterschiedlichen Aufgaben beteiligt auf deren Ziel-Einwirken Du als externer Consultant keine oder nur geringe Handhabe besitzt. Auch Parallelprojekte, Nachbarabteilungen, Vorgesetzte und unternehmensexterne Faktoren nehmen stetigen Einfluss auf Euer Vorhaben, können es unbewusst befördern, oder dieses untergraben. In Konsequenz ändern sich der Wert der Zielerreichung sowie Dein Beitrag – einem Umstand welchem die im Vorfeld vereinbarte Risk/Reward Fee keinerlei Rechnung trägt.
Wird geladen ...Projekttypen für wertzentriertes Pricing
Value-based Fees sind das richtige Honorarmodell für Dein Beratungsprojekt, falls…
- es sich bei Deinem Kunden um eine Einzelperson handelt,
- der Kunde einen monetär ausdrückbaren Nutzen von Deiner Beratung trägt,
- dem Kunden sowohl die Vergütungs- als auch die Vorgehenshoheit zukommt,
- kein weiteres Beratungshaus die gleiche Leistung zu einem anderen Honorarmodell anbietet.
In solchen Konstellationen kannst Du ein wertbasiertes Consulting Honorar vorschlagen.
Übrigens immer möglich ist die Kombination mit einem Zeit- oder Ergebnis-basierten Beratungshonorar. Der Kunde vergütet dabei Dein Consulting Engagement mit einem Basisbetrag, der sogenannten Base Fee. Bei Erfolg kommen zu diesem meist geringen Grundsockel die Value-based Fees dazu.
Bonusmaterial
- Thomas Deelmann: Geld nur bei Erfolg – Erfolgsabhängiges Honorar im Consulting – Kritische Analyse der Kompensationsform durch den Consulting Professor
- FIRMSconsulting: Why value-based fees rarely work in consulting – zum Pferdefuß des Beratungshonorars, dem Ausblenden von Angebot und Nachfrage
- Martin J. Williams: The 4 Consulting Fee Types – Which ones to use and when – Gegenüberstellung der verschiedenen Preis-, Erlös- und Ertragsmodelle im Consulting
Ich danke Prof. Dr. Thomas Deelmann für das Review einer Vorabversion dieses Textes und dem Vorschlag weiterer Literaturquellen
