FOR-DEC Methode - Vorgehen & Vorlagen

Als Projektleiter, Manager oder Wissensarbeiter bzw. deren Berater bist Du mit folgenden Fragen konfrontiert:

Wie können wir strukturiert aus einer Menge von Entscheidungsoptionen auswählen?
Nach welchem systematischen Ablauf sollten wir einen wichtigen Beschluss gestalten?
Wie sorgen wir für einen transparenten, nachvollziehbaren und wiederholbaren Entscheidungsprozess?

Unterstützung findest Du in der FOR-DEC Methode und in dem Verfahren der 6-stufigen Entscheidungsumsetzung.

Ergebnis: Entscheidungsoptionen herausgearbeitet, Entscheidung gefällt und Umsetzung in Angriff genommen und überprüft

Teilnehmer: mind. 1 Person

Dauer: ab 30 Minuten bis zur Entscheidung

Utensilien: Flipchart/Whiteboard/Metaplan-Wand & Stifte (bis zur Entscheidung)

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Zweck

Nutze die FOR-DEC Methode als Vorgehensrahmen zur systematischen Entscheidungsfindung und Umsetzung. Das Entscheidungswerkzeug ermöglichst Dir eine strukturierte Einschätzung der gegebenen Situation und Handlungsoptionen bevor die zum Zeitpunkt beste Entscheidung getroffen wird.

Die Buchstaben des englischsprachigen Akronyms FOR-DEC bezeichnen die sechs Schritte, die Dich bei einer systematischen Entscheidungsfindung leiten: Facts (Fakten), Options (Möglichkeiten), Risks & Benefits (Risiken & Chancen), Decision (Entscheidung), Execution (Umsetzung), Check (Überprüfung).

Speziell in vielschichtigen Situationen mit unklarer Faktenlage bringst Du mittels FOR-DEC eine klare Struktur und Nachvollziehbarkeit in den Beschlussprozess.

Synonyme für die FOR-DEC Methode sind FOR-DEC Technik, FOR-DEC Modell oder auch FORDEC ohne Bindestrich.

Aufbau

FOR-DEC Methode – „Wie fällen wir strukturiert eine Entscheidung?“

Mit der FOR-DEC Methode untergliederst Du einen Entscheidungs- und Realisierungsprozess in sechs Schritte (auch Abschnitte, Phasen oder Stufen).

Der Bindestrich im Namen trennt die Phase der Situationsanalyse von der Entscheidungsumsetzung, betont die Trennung zwischen Informationsbeschaffung und Beschlussdurchführung. Einige Literaturquellen lassen den Bindestrich weg.

Facts (dt. Fakten) – „Worin besteht die Entscheidungsbasis?“

Zu Beginn steht die Faktenanalyse. Erkunde die objektiven Grundlagen und den Kontext der Entscheidung. Lasse Dich nicht von ersten Eindrücken, Meinungen oder Vermutungen täuschen. Konzentriere Dich vielmehr auf nachgewiesene Tatsachen und belastbare Daten.

Worin bestehen die Anforderungen?
Welche Ist-Situation liegt vor?
Was ist das wirkliche Problem?
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Um welche Sache geht es hier wirklich?

Nutze Erhebungstechniken wie Interview, Observation, Desk Research oder Workshop zur Bestimmung der Fakten.

Options (dt. Alternativen) – „Welche Optionen stehen zur Auswahl?“

Im zweiten Schritt ermittelst Du die Handlungsalternativen. Nach dem Motto „Ein Weg ist eine Sackgasse. Zwei Wege sind ein Dilemma. Ab drei Wegen beginnt die Auswahl.“ sollten es mindestens drei Alternativen sein.

Sei kreativ und betrachte die Faktenlage aus verschiedenen Perspektiven. Beziehe Bestands- und Kombinationslösungen ein. Gute Alternativen sind überlappungsfrei, machbar und attraktiv. Sie berücksichtigen zudem den fachlichen, rechtlichen, technischen, wirtschaftlichen etc. Rahmen. Finde ein gutes Mittelmaß zwischen zu wenigen (starke Begrenzung) und zu vielen (hoher Aufwand) Alternativen.

Wie groß ist der Raum der Optionen?
Ist Nichts-Tun – die sogenannte Null-Variante bzw. der Status Quo – ebenfalls eine Option?
Welche Wege zum Ziel sind erst auf den zweiten Blick erkennbar?
Welche Möglichkeiten nutzen andere Abteilungen, Partner, Marktbegleiter etc.?

Mittels Kreativitätstechniken wie 6-3-5 Methode, Brainstorming, SCAMPER oder SIT Methode generierst Du Optionen.

Risks & Benefits (dt. Risiken & Chancen) – „Worin liegen die Vor- und Nachteile der Optionen?“

Im finalen Schritt der Situationsanalyse identifizierst Du die mit einer jeden Option einhergehenden Vor- & Nachteile sowie Stärken & Schwächen.

Zu welchem Grad erfüllen die Optionen die Anforderungen?
Welche (versteckten) finanziellen, technischen, rechtlichen etc. Konsequenzen ziehen die Optionen nach sich?
Welcher internen und externen Nutzen ist mit einer Handlungsalternative verbunden?
Wie hoch ist das Risiko für eine bestimmte Alternative?

Verwende 6-Hüte-Methode, SWOT Analyse, PMI Methode, Risikoanalyse um die Vor- und Nachteile für eine Option herauszuarbeiten bzw. die Nutzwertanalyse, Ideenbewertung oder Paarweisen Vergleich zur strukturierten Beurteilung der Alternativen.

Decision (dt. Entscheidung) – „Für welche Option entscheiden wir?“

An diesem Punkt fällst Du den Beschluss zu Gunsten einer Handlungsalternative auf Basis eines definierten Entscheidungsprozesses.

Welche Alternative erfüllt die Anforderungen nach aktueller Sachlage am besten?
Welche Option besitzt das geringste Risiko und die meisten (vielversprechendsten, wertvollsten) Chancen?
Welche Möglichkeit verursacht kurz-, mittel- bzw. langfristig den geringsten Schaden?

Entscheidungsmethoden wie RICE Scoring, Note & Vote, Decision Canvas und Entscheidungstabelle helfen Dir bei der Beschlussfassung.

Execution (dt. Umsetzung) – „Wie realisieren wir die Entscheidung?“

In diesem Schritt widmest Du Dich der Umsetzungsplanung für die gewählte Option. Die Entscheidung wird in die Tat umgesetzt.

Wer übernimmt welche Aufgabe mit welchem Ergebnis bis wann?
Wie wird konkret bei Realisierung und Kontrolle vorgegangen?
Welche Hilfsmittel, Ressourcen bzw. zusätzlichen Personen sind erforderlich?

Projektmanagementwerkzeuge wie Kanban Board, Projektsteckbrief, Roadmap, 5-15 Report oder Aufgabenliste helfen Dir bei der Umsetzung.

Check (dt. Überprüfung) – „War die Entscheidung richtig?“

Schließlich besteht die letzte Aufgabe der Entscheidungsumsetzung in der Ergebniskontrolle.

Hat sich der Plan wie erwartet entwickelt?
Passt die Entscheidung noch zur tatsächlichen Entwicklung?
Sollte vielleicht auf Grundlage einer geänderten Faktenlage bzw. Optionen neu entschieden werden?

Projekt- und Qualitätsmanagementwerkzeuge wie Projektabschluss und Lessons Learned Methode strukturieren die finale Phase.

Anwendung

Die FOR-DEC Methode wendest Du in zwei Phasen entweder allein oder in der Arbeitsgruppe an. Achte bei einem Team auf die richtigen Personen und halte die Zahl gering.

1. Fakten erfassen

Jede Entscheidungssituation ist anders. Das Projekt, der Unternehmenskontext, die Marktsituation, Branchenereignisse – alle diese Facetten haben Auswirkung auf die Entscheidung. Einige Entscheidungen müssen schnell auf Basis von hoher Ungewissheit getroffen werden, bei anderen kannst Du Dir Zeit lassen.

Objektiv erfasst Du im ersten Schritt sowohl das Problem als auch den Kontext. Lasse Dich dabei nicht von Symptomen, Halbwahrheiten oder Meinungen leiten, sondern konzentriere Dich auf die Ursachen, Anforderungen und Randbedingungen. Nimm Dir bewusst Zeit. Auf Basis einer falsch verstandenen Ausgangslage kann (fast) nie eine richtige Entscheidung gefällt werden.

2. Optionen ergründen

Arbeite die Auswahloptionen aus. Nutze dazu Kreativmethoden, um an weniger offensichtliche Optionen zu gelangen. Begnüge Dich nicht mit den erstbesten Alternativen, die Du aufspürst, sondern grabe tiefer. Sortiere im Gegenzug alle Optionen aus, die nicht das Minimalset an Anforderungen erfüllen.

3. Risiken & Chancen identifizieren

Bewerte die positiven und negativen Konsequenzen der zuvor notierten Möglichkeiten in einer Matrix. Dieser Schritt der Ermittlung von Chancen & Risiken ist sehr arbeitsintensiv und erfordert ein sorgfältiges Durchdenken aller Optionen.

4. Entscheidung fällen

Dein Votum erfolgt nicht aus dem Bauch heraus, sondern auf Basis des definierten Entscheidungsprozesses. Grundlage sind die identifizierten Vor- und Nachteile pro Alternative sowie den Fakten zur Situation. Bei Gleichstand beziehst Du die innere Stimme mit ein.

5. Umsetzung initiieren

Ebenso wichtig wie die Entscheidung ist die konsequente Umsetzung. Oft gestaltet diese sich meist 10-fach schwieriger. Schließe daher in die Entscheidungsformulierung auch die erwarteten Ergebnisse ein. Halte zudem schriftlich fest, welche Person bis wann welche Aufgabe abträgt.

6. Überprüfungen durchführen

Überprüfe fortwährend selbst (Follow-Through) und per Berichtswesen (Follow-Up), ob Deine Entscheidung noch den richtigen Weg zum Ziel beschreibt.

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Beispiele

Entscheidungen im Consulting

Als Unternehmensberater und Projektarbeiter bist Du regelmäßig mit komplexen Entscheidungen konfrontiert. Sei es im Rahmen eines Kundenprojektes, der Umsetzung eines internen Vorhabens oder der eigenen Karriereplanung: Oft triffst Du Entscheidungen bzw. bereitest Entscheidungen für andere Personen vor.

Fast immer im Geschäftskontext läuft in einer Entscheidung (fast) alles zusammen, wird (fast) alles auf den Punkt gebracht. Viele der unternehmerischen Beschlüsse sind daher schlichtweg zu wichtig, als diese von vorschnellen Impulsen oder Bauchgefühlen leiten zu lassen.

Auswahl von Business Software mit FOR-DEC

Regelmäßig unterstütze ich Kunden bei der Auswahl der fachlich optimalen Business Software. Dazu bringe ich die FOR-DEC Methode als Ordnungsrahmen zum Einsatz:

Phase #1: Facts – die Analyse des Anforderungsraums
Phase #2: Options – die Erkundung des Lösungsraums
Phase #3: Risks & Benefits – die Risiken & Chancen bewerten
Phase #4: Decision – das weitere Vorgehen entscheiden
Phase #5: Execution – die Umsetzung forcieren
Phase #6: Check – die Entscheidungsumsetzung prüfen

Das Projektmanagement leitet parallel zur Auswahl durch die verschiedenen Phasen.

Vor- & Nachteile

Pro

Ein großer Vorteil von FOR-DEC besteht in der Struktur und Nachvollziehbarkeit der Entscheidungsfindung. Systematisch näherst Du Dich der zu einem Zeitpunkt optimalen Option an.
Auch im Nachgang bleiben weiterhin die Gründe für und gegen die ebenfalls möglichen Handlungsalternativen transparent und nachvollziebbar.

Contra

Die FOR-DEC Methode gibt Dir keine Hinweise über Entscheidungsprozesse oder das Ermitteln von Anforderungen. Nutze weiterführende Werkzeuge wie den Decision Canvas oder die Voice of the Customer.
Um an die ‚beste‘ Entscheidung zu gelangen musst Du teilweise erheblich Zeit und Aufwand investieren. Nicht immer stehen Dir die notwendigen Daten zur Verfügung bzw. kannst Du dem Kunden die aufgebrachten Stunden in Rechnung stellen.
Gerade bei komplexen Fragestellungen mit einer Vielzahl von Entscheidungsoptionen besteht die Kunst nicht in der Entscheidung, sondern darin, dass Problem in Teilprobleme zu zerlegen. Die FOR-DEC Methode gibt Dir hierfür keine Hilfe.
Nicht immer bleibt ausreichend Zeit für einen Beschluss die sechs Phasen der FOR-DEC Methode strukturiert durchzugehen. Nutze in zeitkritischen Situationen die OODA Loop als Entscheidungswerkzeug.

Praxistipps

Tipp 1 – Aus Unternehmensperspektive entscheiden

Jede Entscheidung ist mit Arbeit und Risiken verbunden und bringt gleichzeitig Unruhe in die Belegschaft des Unternehmens. Regelmäßig erlebe ich es, dass bei den Optionen bzw. der Umsetzung sehr früh und rasch Kompromisse vorgeschlagen werden.

Konfrontiere die an der Entscheidung beteiligten Personen offen mit der Frage „Was ist für Organisation richtig?“ und nicht „Was passt Ihnen am besten?“ bzw. „Was können Sie am besten durchsetzen?“.

Tipp 2 – Vor der Entscheidung Inne halten

Der Bindestrich in der Abkürzung FOR-DEC erfüllt neben der Trennung von Analyse und Umsetzung eine weitere Funktion. Er soll Dich dazu aufrufen, vor der Entscheidung einen kurzen Augenblick Inne zu halten und in Dich zu gehen.

Wurden alle Fakten berücksichtigt?
Stehe ich, mein Kunde und andere von der Entscheidung betroffenen Stakeholder zur Entscheidung?
Welche Option funktioniert, ist in der Praxis am wenigsten störanfällig?

Nutze diese kurze Pause zur Reflexion über die Sachlage.

Tipp 3 – Entscheidung durch K.O.-Kriterien abkürzen

Wirf eine Entscheidungsoption ganz über Bord, falls sich im dritten Schritt Risks & Benefits herausstellt, dass die Chancen zu gering bzw. die Gefahren zu groß sind. Häufig definiere ich zu Beginn mehrere K.O.-Kriterien. Falls diese bei einer Entscheidung zutreffen, verfolge ich diese im weiteren Prozess nicht mehr und spare auf diese Weise Zeit.

Tipp 4 – Den Kontext in die Entscheidung einbeziehen

Verschiedene Faktoren beeinflussen den Entscheidungsprozess. Eine Auswahl:

Zeit – Welcher Zeitrahmen steht für die Entscheidung zur Verfügung?
Relevanz – Wie wichtig ist die Entscheidung?
Wissen – Welche Fachexpertise ist für die Entscheidung erforderlich?
Akzeptanz – Wer muss der Entscheidung zustimmen?

Je nach Ausprägung entscheidest Du autoritär, konsultativ oder abstimmend.

Tipp 5 – Diszipliniere Durchsetzung forcieren

Viel bedeutender als die Entscheidung ist aus meiner Erfahrung oft die Umsetzung. Ob im beruflichen oder privaten: Ist der Beschluss gefallen, heißt es die Ärmel hoch zu krempeln und sich an die Arbeit zu machen.

Tue alles, damit die Entscheidung die Richtige war. Konsequent und diszipliniert. Stellen sich kleine Erfolge ein, machst Du diese sichtbar.

Tipp 6 – ‚Bauchgefühl‘ in Entscheidung einbeziehen

Die FOR-DEC Methode ist ein rationales Verfahren der Entscheidungsfindung. Auf Basis der Anforderungen werden mögliche Handlungsoptionen begutachtet und die positiven und negativen Konsequenzen abgewogen.

Tatsächlich entscheiden Menschen oft auf Basis ihrer Identität, Werte, Ziele und Ideale. Zentrale Fragen hier:

Was sind wir für ein Unternehmen, eine Abteilung, ein Team, etc.?
Wie verhalten sich Unternehmen, Abteilungen, Teams, etc. in dieser Situation?
Womit können wir leben?
Wie können wir es unseren Kollegen erklären?

Beziehe diesen Identitätskontext – oft auch bekannt unter dem Begriff ‚Bauchgefühl‘ – in Deine Betrachtungen ein.

Tipp 7 – Das 10-10-10 Prinzip anwenden

Kennst Du das 10-10-10 Prinzip der amerikanischen Wirtschafts-Journalistin Suzy Welch? Stehst Du vor einer Entscheidung fragst Du Dich:

Welche Auswirkungen besitzt die Entscheidungen in 10 Minuten?
In 10 Monaten?
In 10 Jahren?

Alternativ fragst Du: Wie fühle ich mich mit der Entscheidung kurzfristig, mittelfristig bzw. langfristig? Aus der Zukunft wirfst Du einen Blick zurück und beurteilst dann Deine Wahl.

Tipp 8 – Immer den Worst Case betrachten

Bei besonders schwerwiegenden Entscheidungen empfehle ich für die Optionen die Worst Case Szenarientechnik anzuwenden. Stelle Dir dazu zwei Fragen:

Was würde im schlimmsten Fall passieren, falls sich die Entscheidung für diese Option als schlecht entpuppt?
Kann ich bzw. können wir mit diesen negativen Konsequenzen leben?

Falls Du den schlimmsten Fall nicht tragen kannst, eliminierst Du die entsprechende Option aus der Auswahl.

Tipp 9 – Entscheidungsfrist setzen

Fixiere eine Frist. Daher: Bis wann soll die Entscheidung gefällt werden? Eine Deadline hilft sich zu Disziplinieren. Entscheidungen, die sich ewig hinziehen, rauben stetig Energie und Aufmerksamkeit.

Tipp 10 – Entscheidungsprozess im Vorfeld abstimmen

Mach vor Einsatz von FOR-DEC den Entscheidungsprozess transparent. Daher:

Auf welche Weise wird überhaupt entschieden?
Entscheidet der Abteilungsleiter?
Gibt es eine Abstimmung im Projektteam?
Muss ein Konsens zwischen Sponsor und Projektleiter bestehen?
Haben die zukünftigen Nutzer des Projektergebnisses Veto-Rechte?
Reicht ein Münzwurf aus?
Wollt Ihr das Bestmögliche (engl. maximize) oder reicht es aus, wenn die Option gut genug ist (engl. satisfy)?

Erst wenn Du weißt, nach welchem System die Entscheidung getroffen wird, kannst Du starten. Checklisten und der Decision Canvas bieten Unterstützung.

Tipp 11 – Entscheidung vermeiden

Bevor Du die FOR-DEC Methode anwendest, empfehle ich Dir zu prüfen ob überhaupt eine Entscheidung vorliegt. Das liest sich zunächst kurios. Regelmäßig erlebe ich jedoch, dass sich bei genauerer Betrachtung gar keine Auswahloptionen bieten. Der Status Quo ist nicht tolerabel, es muss einfach etwas passieren. In diesem Fall ist die Marschrichtung klar, eine Entscheidung entfällt.

Auch kommt es vor, dass die falsche Entscheidung zur Diskussion steht. Die Akteure möchten etwas an den Symptomen ändern, statt über Änderungen der Ursache zu entscheiden. Hilfreich sind hier Tools wie das Ishikawa Diagramm oder die Five-Why Fragetechnik.

Lesetipp

Der österreichischer Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik widmet sich in seinem Buch Führen Leisten Leben* in einem eigenen Unterkapitel der Entscheidungsfindung auf Managementebene. Zwar nutzt er nicht den Rahmen FOR-DEC, dennoch passt sein geschildertes Vorgehen 1:1 auf diese Methode.

Ebenfalls empfehlenswert ist das englischsprachige Buch Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work*. In diesem gibt Dir Joseph L. Badaracco fünf Fragen an die Hand, um bei verzwickten Entscheidungen eine Balance zwischen Rationalität und Bauchgefühl zu finden.

Ursprung

Die FOR-DEC Methode geht auf die frühen 1980er Jahre zurück. Zu dieser Zeit hob das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt das Crew Resource Management Training für Piloten aus der Taufe.

FOR-DEC war ein Bestandteil dieser Ausbildung und kommt heute neben der Luftfahrt insbesondere in der Medizin zum Einsatz.