Die Culture Map – die Unternehmenskultur explizit machen

Als Unternehmensleiter, Strategieverantwortlicher oder Manager bzw. deren Berater bist Du mit folgenden Fragen konfrontiert:

• Wie machen wir unser zwischenmenschliches Zusammenarbeitsmodell explizit?
• Womit lässt sich die Unternehmenskultur bestimmen und weiterentwickeln?
• Wie lässt sich ein kultureller Wandel im Bereich initiieren und steuern?

Unterstützung findest Du in der Culture Map und dem Verfahren Cultural Mappings.

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Ergebnis: Kultur eines Unternehmens visualisiert

Teilnehmer: mind. 1 (besser im Team)

Dauer: ab 60 Minuten (Initialfassung)

Utensilien: Whiteboard/Flipchart/Metaplan-Wand, Klebezettel &Stifte oder Notebook & Office Software

Zweck

Die Culture Map hilft Dir die Organisation eines Unternehmens gezielt zu einem vereinbarten Zustand weiterzuentwickeln. Nutze das visuelle Managementwerkzeug für…

• die Erhebung und Analyse der aktuelle gelebten Kultur im Unternehmen sowie
• die Definition der zukünftigen Kultur dieser Organisation.

Die Culture Map gibt einer gefühlten Kultur im Unternehmen eine konkrete Form. Statt einer Menge von Aussagen, wofür eine Firma intern steht und was sie auszeichnet, visualisiert das Konzept relevante Kulturelemente und ihre Zusammenhänge. Die auf Papier gebrachte Unternehmenskultur kann gemeinsam verstanden, analysiert und zielgerichtet fortentwickelt werden.

Synonyme für die Culture Map sind Cultural Map (mit ‚al‘) oder Kulturlandkarte.

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Aufbau

Unternehmenskultur

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Unternehmenskultur (engl. Corporate Culture) als…

„Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“

Die Kultur eines Unternehmens bildet sich mit der Zeit heraus. Bestimmte Verhaltensmuster, Wertevorstellungen, Normen und Grundeinstellungen werden belohnt oder sanktioniert, beispielsweise durch formale oder informale Regeln, Förderungen bzw. Eingrenzungen oder zwischenmenschliche Reaktionen.

Culture Map – „Worin ist die aktuelle bzw. zukünftige Unternehmenskultur?“

Die Culture Map visualisiert auf einer Seite die Unternehmenskultur in drei Ebenen: Ergebnisse, Verhaltensweisen sowie Ermöglicher & Blocker.

Kulturaspekte notierst Du auf kleinen Kärtchen und verortest diese in den jeweiligen Ebenen auf dem One-Pager. Der Einsatz von Kärtchen hat mehrere Vorteile. Die Elemente lassen sich auf diese Weise verschieben, gruppieren, entfernen oder aufspalten. Zudem zwingt der limitierte Platz auf einem Kärtchen sich kurz zu fassen.

Jedes Element sollte einer Ebene sollte mit einem Element der direkten Nachbarebene in Beziehung stehen. So führen Blocker und Ermöglicher zu Verhaltensweisen, diese wiederum zu Ergebnissen. Isolierte Elemente ohne jeglichen Bezug gibt es nicht.

In der Regel gibt es mengenmäßig mehr Ermöglicher und Blocker als Verhaltensweisen bzw. mehr Verhaltensweisen als Ergebnisse. Formuliere die Inhalte auf den Kärtchen positiv. Daher nicht ‚wir kommen in Meetings nicht zu spät‘, sondern ‚wir erscheinen zu Meetings pünktlich‘.

Eine gute Culture Map besitzt Meta-Informationen wie die beteiligten Autoren, das Datum der letzten Änderung sowie die Iterationsschleife. Diese sind entweder unter oder über den drei Ebenen der Karte festgehalten.

Ergebnisse (engl. Outcomes) – „Worin bestehen die Konsequenzen?“

Die Resultate, Wirkung und Folgen, die ein Unternehmen erzielen möchte. Erwünschte Ergebnisse sind als Zustand formuliert (z.B. ‚geringerer Mitarbeiterabwanderung‘).

• Was wird im operativen Miteinander gesagt? Was nicht?
• Wie interagieren die Mitarbeiter miteinander?
• Welche Verhaltensmuster werden regelmäßig an den Tag gelegt?

Übertragen auf einen Garten handelt es sich um die Früchte, die eine Organisation beabsichtigt zu ernten. Beispielsweise sind das eine kundenorientierte Organisation, eine höhere Forschungsrendite oder ein geringeres Innovationsrisiko.

Verhaltensweisen (engl. Behaviors) – „Was sind wahrgenommenen Symptome?“

Die positiven oder negativen Aktionen, welche die Mitarbeiter eines Unternehmens im operativen Betrieb an den Tag legen.

Verhaltensweisen formen das Herz einer Kultur und führen zu guten oder schlechten Ergebnissen. Sie sind aktiv als Hauptsatz formuliert (z.B. ‚Mitarbeiter bilden sich zweimal jährlich fort.‘).

• Was sind die Konsequenzen der Gewohnheiten?
• Wozu führen ein bestimmtes Verhalten?
• Worin bestehen die Folgen der gelebten Aktionen?

Erneut auf einen Garten angewendet sind das Gartentätigkeiten wie Blumen gießen, Unkraut jäten oder Beete düngen. Beispiele im Geschäftskontext sind ‚mit Kunden reden‘, ‚Innovationskennzahlen nutzen‘ oder ‚Experimente durchführen‘.

Ermöglicher & Blocker (engl. Enabler & Blockers) – „Worin liegen die Ursachen für die Symptome?“

Alle Elemente, welche die Verhaltensweise positiv oder negativ beeinflussen, damit zu den Ergebnissen führen oder diese verhindern. Ermöglicher und Blocker sind (zusammengesetzte) Substantive (z.B. ‚agile Entwicklungsprozesse‘).

• Welche Regeln, Arbeitsanweisungen, Vorgaben etc. bedingen bestimmte Aktionen
• Welche Faktoren aus dem Unternehmensumfeld beeinflussen das firmeninterne Verhalten?
• Welche internen Ziele, Randbedingungen und Messgrößen wirken auf die Taten der Mitarbeiter?

In der Welt des Gartens sind das im negativen Sinne das fehlende Pflanzenwissen, wildsprießendes Unkraut oder anhaltendes Schlechtwetter. Im positiven Sinne sind das der fruchtbare Boden, Dünger oder große Garten-Erfahrungsschatz. Typische Beispiele im Organisationskontext sind Bonussysteme, Budgetvorgaben oder Regeln, die innovatives Verhalten bestrafen oder belohnen.

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Anwendung

Mit der Culture Map kannst Du die aktuelle Unternehmenskultur erheben oder die zukünftige charakterisieren. Arbeitet im Team mit Schlüsselakteuren. Schließlich soll die Unternehmenskultur von der Breite verstanden und weiterentwickelt werden. Erhebt zunächst das Ist und definiert anschließend das Soll.

1. Ist-Verhaltensweisen kartographieren

Erarbeitet zunächst die beobachtbaren und erlebten Verhaltensweisen.

2. Ist-Ergebnisse kartographieren

Spürt nun auf Basis der Verhaltensweisen die positiven oder negativen Ergebnisse auf.

3. Ist-Ermöglicher & Blocker kartographieren

Identifiziert die Ermöglicher und Blocker, welche zu den Verhaltensweisen im Unternehmen führen. Nach 60 Minuten sollte die erste Fassung der Ist-Culture Map stehen. Diskutiert diese, betrachtet insbesondere die Ermöglicher und Blocker.

• Was soll ergänzt werden?
• Welche Kärtchen bleiben?
• Welche entfernt werden?

4. Ziel Culture Map entwicklen

Entwickeln nun im Rahmen eines 2-Stunden Workshops die Ziel-Kultur. Dazu beginnt ihr mit den Ergebnissen, leitet anschließend die Verhaltensweisen ab und überlegt, welche Ermöglicher bereitgestellt bzw. Blocker beseitigt werden müssen. Schließlich definiert ihr den Übergang von Ist- zu Ziel-Kultur.

Aus dem Veränderungsbedarf leiten sich Maßnahmen ab. Achte darauf, dass diese zugewiesen werden, beispielsweise anhand einer Aufgabenliste. Teilweise sind auch ganze Projekte erforderlich.

5. Culture Map weiterentwickeln

Eine Unternehmenskultur verändert sich. Prüft kontinuierlich, ob die anvisierte Ermöglicher und beseitigte Blocker zu den gewünschten Verhaltensweisen führen und die Ergebnisse zeitigen. Mindestens einmal im Jahr sollte das Team erneut zusammenkommen, ein Fazit ziehen und die Unternehmenskultur weiterentwickeln.

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Beispiele

Culture Map eines Beratungsunternehmens

Nachfolgende Abbildung zeigt beispielhafte eine unvollständige Culture Map für ein Beratungsunternehmen. Die Pfeile symbolisieren die Wirkungen zwischen den Elementen auf den einzelnen Ebenen.

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Vor- & Nachteile

Pro

• Die Culture Map macht eine Unternehmenskultur explizit. Bereits die gemeinsame Erarbeitung führt zur Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses.
• Die Trennung zwischen Ergebnissen, Verhaltensweisen, Ermöglicher und Blocker in einzelne Ebenen und Elemente erlaubt eine gezielte Bewertung und Veränderung der Unternehmenskultur. Analyse und Entwicklung verläuft strukturiert.
• Das Tool ist einfach erlernbar und rasch verständlich. Die visuelle Arbeit im Team sorgt für Austausch und Zufriedenheit.

Contra

• Die Culture Map erfordert eine individuelle Anpassung auf das Unternehmen. Das Konzept sagt nichts darüber aus, wer an der Entwicklung beteiligt werden sollte, welche Ergebnisse zu priorisieren sind oder wie eine Ist- in eine Ziel-Kultur überführt werden kann.
• Bei dezentralen, voneinander unabhängig operierenden Firmenteilen variiert häufig auch die Unternehmenskultur. Eine einheitliche Culture Map fällt hier nur sehr abstrakt und allgemein aus.

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Praxistipps

Tipp 1 – Mit Vorbereitung den Ablauf beschleunigen

Bitte die Teilnehmer sich im Vorfeld der gemeinsamen Cultural Mapping Sitzung individuell zur Ist- bzw. Ziel-Kultur für 10-15 Minuten Gedanken zu machen. Zum Arbeitstermin hat dann jeder seine vorbereitete Culture Map dabei.

In den Diskussionen können dann die Vorüberlegungen eingebracht werden. Oft erreicht ihr auf Basis der Vorbereitungen schneller das Ziel. Grundvoraussetzung ist natürlich, dass alle das Konzept kennen und können.

Tipp 2 – Eine Map und Ebene auf einmal betrachten

Gerade wenn die Teilnehmer noch nicht mit dem Konzept der Culture Map vertraut sind, ist die Gefahr groß, zwischen Ist- und Ziel-Karte bzw. von einer Ebene zur anderen zu springen.

Sorge hier für Systematik. Erst die Verhaltensweisen, Ergebnisse, Ermöglicher und Blocker von der Ist-Kultur, anschließend die Ergebnisse, Verhaltensweisen, Ermöglicher und Blocker der Ziel-Kultur.

Tipp 3 – Mit Fragen die Verhaltensweisen aufspüren

Zwei Frage-Paare helfen Dir, verdeckte Verhaltensweisen aufzuspüren.

• Wie sieht ein guter Tag im Unternehmen aus? Warum?
• Wie verläuft ein schlechter Tag im Unternehmen? Warum?

Beispielsweise berichten die Teilnehmer von guten Tagen, wenn so richtig viele Aufgaben abgearbeitet werden konnten. Auf die Frage nach dem ‚Warum‘ führen sie dann an, dass keine Meetings stattgefunden haben. Voila die Verhaltensweise.

Tipp 4 – Verhaltensweisen hartnäckig konkretisieren

Es fällt leicht die observierten Verhaltensweisen generisch zu beschreiben (z.B. „Die Kollegen meiden Teamwork.“). Was heißt das? Was passiert wirklich?

Nutze Tools wie die Five-Why Fragetechnik oder das Ishikawa Diagramm, um die konkreten Verhaltensweisen ans Licht zu befördern. Bitte darum, spezifische Beispiele aus der Praxis zu nennen, vielleicht auch Analogien zu Szenen aus einem Film herzustellen. Halte zudem die Teilnehmer dazu an, bei den Fakten zu bleiben und nicht nur die Meinung Kund zu tun.

Tipp 5 – Culture Map im Bewusstsein halten

Der Workshop ist beendet, das Ergebnis liegt vor und alle Teilnehmer gehen zurück an die Arbeit. Und die Unternehmenskultur? Verkommt zur Schrankware irgendwo im Lager oder in einem x-beliebigen virtuellen Dateiordner. Nicht unbedingt!

Postiere die die Culture Map öffentlich sichtbar im Unternehmen und halte damit den erstrebenswerten Ziel-Zustand präsent. Kopiere die Karte und hänge sie an mehreren Stellen aus. Verankere sie in Prozessen, beispielsweise Onboarding Dokumenten oder internen Leitfäden. Die Culture Map dient Euch als Beleg der Einigung auf eine Zielkultur und als Erinnerungsstütze für die kontinuierliche Veränderungsarbeit.

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Ursprung

Hinter der Culture Map steckt Dave Gray, Unternehmer, Autor und Unternehmensberater. Gray publizierte den Ansatz zuerst in seinem Buch The Connected Company*, entwickelte die Map dann zusammen mit Alexander Osterwalder und Yves Pigneur weiter.

Laut dem US-Amerikaner kann eine Unternehmenskultur nur verstanden werden, wenn sie zuvor kartographiert worden ist.

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Bonusmaterial

Strategyzer: Culture Change and Digital Transformation with Alex Osterwalder and Dave Gray (60 min) – Mitschnitt eines Webinars zum Konzept der Culture Map

• Alexander Osterwalder: The Culture Map: A Systematic & Intentional Tool For Designing Great Company Culture – Allgemeine Grundlagen zur Culture Map

Letzte Aktualisierung am 2024-12-24 / Affiliate Links / Bilder von der Amazon Product Advertising API