Der Business Model Canvas – Geschäftsmodelle entwickeln

Als Unternehmensleiter, Startup-Gründer oder Strategiemanager bzw. deren Berater bist Du mit folgenden Fragen konfrontiert:

• Worin besteht das aktuelle Geschäftsmodell unseres Unternehmens bzw. Teilbereiches?
• Welche Gestalt könnte ein zukünftiges Geschäftsmodell für unser Unternehmen bzw. Teilbereich besitzen?
• Was ist das Geschäftsmodell eines Partners, Wettbewerbers oder Kunden?

Unterstützung findest Du im Business Model Canvas und dem Verfahren des Business Modelings.

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Ergebnis: Visualisierung des aktuellen oder zukünftigen Geschäftsmodells

Teilnehmer: mind. 1 Person (empfohlen: im Team)

Dauer: 45-90 Minuten (für Initialfassung, je nach Geschäftsumfang und Teilnehmerzahl)

Utensilien: Whiteboard/Flipchart/Metaplan-Wand, Stifte & Klebezettel oder Notebook & Office Software

Zweck

Nutze den (bzw. das oder die – alle drei Formen sind möglich) Business Model Canvas (BMC) um bestehende oder zukünftige Geschäftsmodell eines Unternehmens zu erfassen, zu analysieren und anschließend weiterzuentwickeln. Anders als bei einem linearen Businessplan fokussiert der Ansatz auf das dynamische Zusammenspiel verschiedener Geschäftsbereiche.

Insbesondere seine Kompaktheit und Einfachheit haben den Siegeszug des Business Model Canvas für Entrepreneure, Innovatoren und Strategieberater begründet. Schnell lassen sich auf einem großen Flipchart die Gedanken und Ideen der Gruppe auf Haftnotizen festhalten, in die verschiedenen Felder kleben und diskutieren. Das Modell definiert die wesentliche Wirtschaftsmechanik eines Unternehmens umfassend, ohne sich dabei in den Details zu verlieren.

Synonyme für den Business Model Canvas sind Geschäftsmodellleinwand.

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Aufbau

Business Model Canvas – „Wie schafft, vermittelt und erfasst ein Unternehmen einen Wert?“

Laut Alexander Osterwalder, dem Erfinder hinter dem Canvas, beschreibt ein Geschäftsmodell „…das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“. Der englische Begriff ‚Canvas‘ steht wiederum für Leinwand, bringt damit auf den Punkt um was es bei dem Modell primär geht: das Visualisieren.

Das auf ein DIN-A4-Blatt passende Modell besteht aus neun Bereichen, die Du in die vier Perspektiven Wertangebot, Kunde, Infrastruktur und Finanzen unterteilst. In diesen verortest Du die Elemente eines Geschäftsmodells auf separaten Karten. Dabei handelt es sich um konkrete Bausteine, wie spezifische Kunden oder konkrete Produkte und Dienstleistungen.

Die Nutzung von Karten bietet Dir mehrere Vorteile. Karten können verschoben, gestapelt oder wieder entfernt werden. Zudem zwingen Karten mit ihrem begrenzten Platz sich kurz zu fassen.

Kernressourcen, Kernaktivitäten, Kernpartner und Kostenstrukturen eines Business Models kannst Du auch Backstage – Umsetzungsseite – nennen. Von diesen Elementen bekommen Kunden wenig bis gar nichts mit. Hingegen nimmt der Kunde das Wertangebot, die Kundenkanäle, die Kundenbeziehungen und die Einnahmequellen wahr. Diese vier Bereiche werden auch Frontstage – Angebotsseite – genannt.

Ein gutes Business Modell enthält zudem die Autoren und das Datum der letzten Änderung, die sogenannten Meta-Informationen. Die Erfinder Osterwalder und Pigneur empfehlen Dir zudem den Empfänger – also Kunden des Modells – sowie die Iterationsschleife auf dem Canvas zu notieren.

Kundengruppen – „Wem hilft unser Wertangebot?“

Die Zielgruppe (engl. Customer Segments) des Produkts oder der Dienstleistung, also Personen die einen hohen Nutzen vom Angebot haben. Dabei muss der Nutzer nicht gleich der Kunde sein.

• Wer genau sind unsere Kunden?
• Welchen Aufgaben gehen diese nach?
• Worin liegen ihre Erwartungen?

Wertangebot – „Was bieten wir an?“

Problem des Kunden, welches das Produkt oder die Dienstleistung (engl. Value Proposition) löst bzw. die Bedürfnisse des Kunden, welche es befriedigt.

• Was bieten wir am Markt an?
• Welches Problem löst unser Wertangebot?
• Welchen Bedarf decken wir?

Kundenkanäle – „Wie stellen wir unser Angebot bereit?“

Die verschiedenen Interaktionskanäle (engl. Channels) mit dem Kunden entlang der Customer Journey, zum Beispiel während der Marketing-, Vertriebs-, Leistungs- und Lieferungs- sowie After-Sales Phase eines Produktes.

• Wie erfährt ein Neukunde von unserem Angebot?
• Wie kann ein Kunde unser Angebot nutzen?
• Auf welche Weise können wir als Unternehmen erreicht werden?

Kundenbeziehungen – „Wie stehen wir mit Kunden in Kontakt?“

Die Gestaltung der Kundenbeziehung (engl. Customer Relationships), insbesondere hinsichtlich der Gewinnung, dem Halten und dem Ausbau. Das reicht von individuell bis automatisiert, von intensiv bis sporadisch.

• Was wollen wir für den Kunden sein?
• Wie sollen die Kunden über uns sprechen?
• Wie halten wir mit Bestandskunden Kontakt?

Einnahmequellen – „Wie verdienen wir Geld?“

Die aus den Wertangebot erzeugten Erlösströme (engl. Revenue Streams)sowie das Preismodell. Oft lassen sich aus einem Wertangebot auf verschiedenem Wege Geld verdienen, zum Beispiel Einmalzahlung oder Abonnements.

• Für was bezahlt ein Kunde?
• Wie viel kostet das Wertangebot einmalig bzw. wiederkehrend?
• Welcher Teil unseres Angebots ist kostenfrei?

Kernressourcen – „Was benötigen wir für die Wertschöpfung?“

Die für die Erfüllung der Wertangebote erforderlichen personellen, materiellen und finanziellen Kernressourcen (engl. Key Resources) wie IT-Systeme, Fuhrparkflotte oder Bürogebäude.

• Was müssen wir für das Wertangebot können?
• Was müssen wir besitzen?
• Welche Dinge müssen wir in der Wertschöpfung einbringen?

Kernaktivitäten – „Wie schöpfen wir Wert?“

Die für den Betrieb des Geschäftsmodells erforderlichen Haupttätigkeiten (engl. Key Activities).

• Wie müssen wir für das Wertangebot arbeiten?
• Nach welchen Mustern müssen wir denken?
• Welche Zwischenergebnisse erstellen wir?

Kernpartner – „Wer unterstützt unsere Wertschöpfung?“

Die für Wertschöpfung, Risikominimierung und Skalierung erforderlichen wichtigsten Partnerschaften und strategischen Allianzen (engl. Key Partnerships) mit Nicht-Konkurrenten, Lieferanten, Herstellern und/oder Dienstleistern inklusive Komplementärangeboten.

• Von wem benötigen wir Input für unser Wertangebot?
• Wer ist ebenfalls an unseren Kunden interessiert?
• Mit wem können wir unsere Leistung verbessern?

Kostenstruktur – „Welche Ausgaben müssen wir tätigen?“

Kosten für die Ressourcen, Aktivitäten und Partner, daher fixe bzw. variable Ausgaben (engl. Cost Structure), ohne die das Geschäftsmodell nicht funktionieren würde.

• Was sind unsere Ausgaben je Wertangebot?
• Welche Investitionen wir einmalig bzw. wiederkehrend tätigen?
• Wieviel kostet der Betrieb unseres Geschäftsmodells?

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Anwendung

Ein Business Model Canvas kannst Du allein oder im Team erstellen. Geht es um den Ist-Stand – das aktuelle Geschäftsmodell – lohnt die Vorarbeit im stillen Kämmerlein. Im Klartext: Du fertigst einen Entwurf in Einzelregie an und bringst diesen anschließend ins Team zur Verfeinerung ein.

Für die Entwicklung eines Ziel-Geschäftsmodells empfiehlt sich hingegen vom Start weg die Arbeit in der Gruppe. Hier geht es um die Zukunft, dem Soll-Zustand. Einigkeit sollte bestehen. Für mehr Geschwindigkeit kannst Du das Team mittels NABC Methode parallel konzipieren lassen. Losgelöst der Teamgröße durchläufst Du folgende Schritte:

1. Definieren

Definiere vor der Arbeit mit dem Business Model Canvas den Zweck, Nutzung und Detaillierungsgrad des Geschäftsmodells.

• Wer möchte welche Aufgabe mit dem Canvas erledigen?
• Geht es um die Übersicht zum derzeitigen Ist-Modell?
• Oder soll mit Hilfe des Resultats ein Soll-Modell implementiert werden können?

Lege zudem zuvor fest, welcher Bereich des Geschäftes in welcher Genauigkeit im Canvas abgebildet werden soll. Scope und Detailtiefe – beides sollte von Beginn an klar sein.

2. Befüllen

Durchlaufe bei der Neuentwicklung einer Geschäftsidee oder der Aufnahme eines bestehenden Modells alle Felder des Canvas nacheinander und befülle diese. Handelt es sich um ein einfaches Modell, mit wenigen Komponenten geht das oft schnell. Kompliziertere Modelle benötigen Zeit.

3. Überprüfen

Besprich das entstandene Business Model Canvas anschließend mit fachkundigen Kollegen. Gemeinsam feilt ihr dann am Modell, fügt Elemente hinzu, passt existierende an oder entfernt vorhandene.

Stelle das Modell final in großer Runde vor. Gemeinsam entscheidet ihr dann, ob Ihr in die Detailanalyse der Felder wie zum Beispiel Kosten oder Kernaktivitäten geht.

4. Nutzen

Setzt das Business Model Canvas ein, beispielsweise, um auf Basis von Fragestellungen ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln oder ein bestehendes Geschäftsmodell zu optimieren.

Befinden sich neue Elemente und damit neue Elementbeziehungen auf dem Canvas, müssen diese in der Regel erst geprüft werden. Nutze Techniken wie die Testkarten und prüft die Annahmen.

5. Aktualisieren

Wie der Wettbewerb, die Kunden und die Rahmenbedingungen sich ändern, so entwickelt sich auch das Geschäftsmodell weiter. Das Business Model Canvas ist daher nicht in Stein gemeißelt, sondern sollte in regelmäßigen Abständen aktualisiert werden.

Es kann durchaus vorkommen, dass Du Dich bei einigen Bereichen des Business Model Canvas festbeißt. Beispielsweise sind Kundenkanäle oder Kernaktivitäten beliebte Kandidaten, bei denen viel Zeit verbracht werden kann. Ein gemeinsamer Durchlauf mit den Kollegen hilft, letztendlich auch diese Bereiche zu befüllen.

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Beispiele

Business Model Canvas im Consulting

Für Unternehmensberater eignet sich das Modell bei strategischen Fragestellungen, in denen es darum geht, mit dem Auftraggeber gemeinsam das derzeitige Geschäftsmodell zu durchleuchten und Ansatzpunkte für Optimierungen zu identifizieren.

Aber auch als Nicht-Berater kannst Du den Business Model Canvas heranziehen. Das heißt für eine multi-perspektivische Betrachtung von neuen Produkt- und Dienstleistungsideen, die Dein Unternehmen an den Markt bringen könnten. Das Canvas dient Dir für beide Aufgaben als Ordnungsrahmen und roter Faden.

Business Model Canvas von Payback

Untere Abbildung zeigt beispielhaft das Business Model Canvas für das Bonussystem Payback, Stand Mitte 2019. Die Karten von zusammengehörigen Elementen sind identisch eingefärbt. Details zum Modell kannst Du in meinem Artikel Auf Daten fokussiert – das Geschäftsmodell von Payback nachlesen.

Business Model Canvas einer Videothek

Nicht überall läuft es so glänzend wie beim datengetriebenen Geschäftsmodell von Payback. Nachfolgende Abbildung zeigt das Business Model Canvas einer klassischen Videothek. Gegenüber den Streamingdiensten wie Netflix oder Amazon Video besitzt das betagte Geschäftsmodell klare Nachteile im Kundenmehrwert. Zudem lassen steigende Fixkosten das Modell unattraktiver werden. In Business Model Shutdown – weshalb das Geschäftsmodell Videothek nicht mehr trägt zeige ich, warum das Modell über kurz oder lang aussterben wird.

Das Geschäftsmodell einer Unternehmensberatung kannst Du in diesem Beitrag nachlesen.

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Vor- & Nachteile

Pro

• Das Business Model Canvas ist ein einfach umzusetzender, intuitiv verständlicher Ansatz zur Aufnahme und Analyse bestehender und Definition neuer Geschäftsmodelle.
• Klarer Pluspunkt ist der Fokus auf Visualisierung, am besten mit Stift und Papier oder am Whiteboard. Vorbei die Zeit der rein zahlengetriebene Excel-Sicht auf Unternehmen.
• Die eingängige und kompakte Sicht auf die (meist abstrakte) Geschäftsmechanik eines Unternehmens öffnet das Feld für Diskussionen und Kreativität.
• Bereits nach wenigen Iterationen allein oder im Team ist klar, welche Merkmale das aktuelle bzw. angedachte Geschäftsmodell auszeichnet und worin dessen Annahmen bestehen.

Contra

• Vergeblich suchst Du im Canvas den Wettbewerb und die Kontextfaktoren wie Gesetze, Trends oder Industrieentwicklung. So bleibt das Business Model Canvas ein auf den Kunden und das Innere des Unternehmens gerichtete Modell ohne Berücksichtigung der Außenwelt. Nutze hier komplementäre Ansätze wie das PESTEL Framework oder das Five Forces Modell.
• Ebenfalls nicht im Scope des Modells sind strategische Aspekte wie die Unternehmensvision oder die Geschäftsziele.
• Auch zeigt ein Business Model Canvas immer nur das Geschäftsmodell zu einem diskreten Zeitpunkt. Für jeden Zwischenschritt hin zu einem neuen Geschäftsmodell musst Du ein eigenes Canvas bauen bzw. eine Roadmap als Fahrplan entwickeln.
• Der Canvas hilft Dir nicht, ein Produkt oder eine Dienstleistung für ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Nutze hier vertiefende Ansätze wie den Strategy Canvas, Value Proposition Canvas bzw. den Design Sprint.
• Persönlich fällt mir die Abgrenzung zwischen den Feldern Kundensegmente und Kundenkanäle nicht immer leicht. Konzepte wie die Customer Journey fassen beide Elemente unter dem Begriff des ‚Touchpoints‘ zusammen.

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Praxistipps

Tipp 1 – Modell bei den Kundengruppen starten

Ohne Kunde, kein Geschäftsmodell. Starte Deine Überlegungen mit den Kunden und leite dann direkt über zum Wertangebot. Nimm bei dessen Definition unbedingt die Kundenperspektive ein. Ein Kunde zahlt nicht dafür, was das Unternehmen kann, sondern welchen Nutzen er aus dem Angebot mitnimmt. Vertiefen kannst Du Deine Betrachtungen von Kunde und Angebot mit dem Value Proposition Canvas sowie dem Strategy Canvas.

Tipp 2 – Mit dem Ist-Modell starten

Starte und übe mit dem aktuellen Geschäftsmodell, bevor Du Dich an die Entwicklung eines neuen Business Models mit dem Canvas wagst. Anders als ein zukünftiges Geschäftsmodell wird das Ist-Geschäftsmodell nicht definiert, sondern abgeleitet. Auf Basis der vorliegenden Faktenlage modellierst Du und die Kollegen. Eine Diskussion zu Hypothesen, Szenarien und Markttrends entfällt.

Tipp 3 – Zwischen Kunde und Partner unterscheiden

Kunde ≠ Partner. Ein Kunde bezahlt mit Geld, Zeit, Daten, Aufmerksamkeit etc. für die Value Proposition, ein Partner unterstützt bei dessen Erbringung. In manchen Fällen – wie beispielsweise beim Kinderspielzeug – musst Du beim Kunden zusätzlich zwischen Nutzer und Bezahler differenzieren.

Tipp 4 – Wettbewerb implizit berücksichtigen

Ein regelmäßig aufgeworfener Kritikpunkt am Business Model Canvas ist das Fehlen eines Wettbewerbsbereiches. Wichtig hier: Der Canvas ist eine interne Sicht auf das Unternehmen. Zu Konkurrenten kannst Du Dich implizit über das Wertangebot, die Kundenkanäle etc. abgrenzen. Alternativ helfen Dir Tools wie das PESTEL Framework oder das Five Forces Modell.

Tipp 5 – Zwischen Wertangebot und Einnahmequellen unterscheiden

Wertangebot ≠ Einnahmequellen. Vermeide es in den Einnahmeströmen nutzenversprechende Elemente hineinzugeheimsen. Das Wertangebot enthält den Kundennutzen (zum Beispiel Verfügbarkeit), die Einnahmequellen die Bezahlweise des Kunden.

Tipp 6 – Zwischen Kundenbeziehung und -kanal unterscheiden

Speziell wenn Du mit einer Geschäftsidee neu startest, fällt es schwer, im Bereich Kundenbeziehungen nicht einmalige Akquisitionsvorhaben abzulegen. Trenne zwischen laufender Beziehungspflege und einmaliger Marketingkampagne.

Tipp 7 – Spezialvarianten des Canvas einsetzen

Change Canvas, Mission Model Canvas, Digital Strategy Canvas, Lean Canvas, Platform Business Model Canvas, Strategy Canvas, Decision Canvas, Value Proposition Canvas, Role Model Canvas, Team Model Canvas, System Footprint – inzwischen hat jede Domäne ihr eigenes Canvas. Prüfe vor der Anwendung des Business Model Canvas, ob für Deine Fragestellung nicht ein geeigneterer Bezugsrahmen existiert.

Tipp 8 – Verknüpfungen zwischen Elementen herstellen

Jedes Element auf dem Canvas sollte mindestens eine Beziehung zu einem anderen Element besitzen. Anders ausdrückt: Vermeide ‚Waisen-Elemente‘ ohne Bezug zu den Geschäftsmodellelementen. Ein Business Model Canvas solltest Du wie eine Geschichte erzählen können. Beginne beispielsweise beim Kunden und hangle Dich beim Story Telling von Element zu Element.

Tipp 9 – Die Umsetzung forcieren

Bei einem gut gefüllten Canvas sollte es nicht bleiben. Nicht weniger wichtig ist die tatsächliche Umsetzung des neuen bzw. optimierten Geschäftsmodells auf Basis einer Roadmap und daraus abgeleiteten Projekten. Dabei dient das Business Model Canvas als Orientierung für die Wirkmechanik eines Unternehmens – dem Big Picture.

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Ursprung

Als Erfinder des Konzepts gilt Alexander Osterwalder, der sich im Rahmen seiner Dissertation unter Doktorvater Yves Pigneur mit Geschäftsmodellen beschäftigte. 2010 publizierte er das Modell im Buch Business Model Generation, seit dem der Rahmen aus keiner Strategiesitzung mehr wegzudenken.

Heute liegen die Markenrechte für den Business Model Canvas bei Strategyzer, einer Firma von Osterwalder und seinem Kollegen Alan Smith. Als Poster und grundlegendes Raster ist der Canvas als Creative Commons (CC BY-SA) zur Nutzung und Veränderung freigegeben.

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Bonusmaterial

Strategyzer: Business Model Canvas Explained (2 min) – das englischsprachige Video bringt das Konzept auf den Punkt

Thinkers50Europe: Alex Osterwalder’s keynote at the Thinkers50 European Business Forum 2018 in Odense, Denmark (75 min) – Osterwalder stellt sein Modell anhand mehrerer kurzweiliger Beispiele vor

Christopher Schulz/Consulting-Life.de: Das Business Model Canvas (31 min) – Mitschnitt der Consulting Methodenschmiede mit weiteren Tipps sowie Fragen & Antworten der Teilnehmer

• Christopher Schulz/mosaiic: Aufgedeckt – die 9 häufigsten Fehler mit dem Business Model Canvas – ein Blogbeitrag von mir zu typischen Fallstricken bei der Arbeit mit dem Konzept sowie Tipps, wie Du es besser machst
• Christian Guenther: Geschäftsmodell Workshop – Webseite mit Anleitungen, Vorlagen und Tipps rund um den Business Model Canvas
• EY: Better Innovation Season 2, Ep 5: Live Podcast Recording with Alexander Osterwalder, Inventor of the Business Model Canvas (60 min) – Interview zu den Hintergründen des Business Model Canvas
• Strategyzer: Firmenwebseite – Das Unternehmen von Alexander Osterwalder mit einem kostenfrei nutzbaren (und aus meiner Sicht sehr nützlichen) Material-Bereich

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