Die OKR Methode – mit Zielen und Ergebnissen führen

Als Führungskraft, Mitarbeiter und Geschäftsführer bzw. deren Berater bist Du mit folgenden Fragen konfrontiert:

• Mit welchem Führungsansatz lassen sich die bisher starren Mitarbeiterziele flexibilisieren und im Alltag bewusster machen?
• Auf welche strategischen und taktischen Unternehmens-, Bereichs- und Teamziele zahlt unsere tägliche operative Arbeit ein?
• Wie können wir die Zusammenarbeit und Kollegialität zwischen Teams, Abteilungen und Firmenteilen stärken?

Unterstützung findest Du in der OKR Methode und der Anwendung in einem OKR Zyklus.

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Ergebnis: Unternehmensstrategie in konkrete Ziele und Ergebnisse für alle Ebenen heruntergebrochen und nachverfolgt

Teilnehmer: mind. 1 (besser: gesamte Unternehmen)

Dauer: ab 3 Monate (entspricht einem OKR Zyklus)

Utensilien: Unternehmensintern für jeden Mitarbeiter zugänglicher Katalog von aktuellen Zielen und Ergebnissen

Zweck

Mit der OKR Methode realisierst Du einen systematischen Führungsansatz zur disziplinierten Zielsetzung und fokussierten Nachverfolgung auf Basis quantifizierbarer Ergebnisse. Das englischsprachige Akronym OKR steht für ‚Objectives and Key Results‚, also Ziele und Kernergebnisse.

Mit der OKR Methode verknüpfst Du Ziele – das ‚Warum‘ und ‚Was‘ – mit Ergebnissen – dem ‚Wie‘. Statt dem Kaskadieren langfristiger, umfassender und meist sehr abstrakter Unternehmensziele vom Top-Management auf die Mitarbeiter, bevorzugt der Ansatz eine Bottom-Up und Top-Down Zieleidentifikation und -vergabe.

Ziele und Ergebnisse werden dabei sowohl von der obersten Führungsriege als auch der untersten Mitarbeiterebene eingebracht. Zudem verkürzt die OKR Methode den Planungszeitraum. Statt der üblichen 12 Monate, werden die gesteckten Ziele und erreichten Ergebnisse im 3-Monatsrhythmus kontinuierlich evaluiert und abgeglichen.

OKR sorgt für Transparenz über den Ziel-Mittel-Einsatz. Das gesamte Unternehmen erhält Ebenen-übergreifend Klarheit über die wichtigsten Ziele und fokussiert auf solche Kernergebnisse, die die Organisation voranbringen. Das Tagesgeschäft besitzt einen definierten Zweck.

Beachte, dass OKR kein Incentivierungssystem ist. Das Verfahren sagt nichts darüber aus, wie Ziele und Ergebnisse mit einem Bonus bzw. Malus verknüpft werden sollten.

Synonyme für die OKR Methode sind OKR Modell, OKR Management bzw. OKR (Leadership-)System.

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Aufbau

Mit der OKR Methode strukturierst Du Ziele. Dafür liefert Dir das Konzept drei Elemente. Diese werden unter der Unternehmensvision, -mission und –strategie sowie den Werten verankert.

Objectives (dt. Ziele) – „Was wollen wir warum erreichen?“

Definieren qualitative das ‚Warum‚ (Nutzen) und ‚Was‚ (Resultat), daher:

• Warum wollen wir etwas erreichen?
• Was für ein zukünftiger Zustand soll erreicht werden?
• Wohin geht unsere Reise?

Ein Objective ist motivierend, wünschenswert, inspirierend, ambitioniert, progressiv und in einer verständlichen Sprache formuliert und darf sich etwas unbequem anfühlen. Zudem sollte es einen Wert für das Unternehmen und insbesondere den Kunden schaffen. Nicht geeignet sind Evergreen-Ziele, also Wünsche und Status Quo Absichten, die immer gelten.

Objectives sollen zu 40 Prozent vom Top-Management, 60 Prozent von der operativen Belegschaft eingebracht werden. Im Zentrum steht die sichtbare Änderung in Richtung des Ziels und nicht dessen perfekte Erfüllung. Angestrebt werden 70 Prozent Erreichung, statt der in Unternehmen üblichen 100 Prozent.

Key Results (dt. Kernergebnisse, Schlüsselergebnisse) – „Wie wollen wir die Ziele erreichen?“

Definieren das quantitative ‚Wie‚ für ein konkretes Ziel, daher:

• Wie soll das Objective konkret erreicht werden?
• Auf welche Weise sollten wir vorgehen?
• Welches Ergebnis zahlt auf das Objective ein?

Das Key Result ist konkret, machbar und messbar, fungiert als Teilabschnitt zur Zielerreichung. In der Rolle des Erfolgstreibers legt es fest, wie der Grad der Zielerfüllung gemessen und das Erreichte bewertet wird. Damit überführen Key Results fixierte qualitative Ziele in ein quantitatives Korsett.

Betrachte ein Key Result als einen Meilenstein, also eine Messlatte, die es zu überspringen gilt. Ist der Meilenstein überwunden zählt der Teilerfolg zum Ziel. Key Results kannst Du positiv (erhöhen, verbessern, vergrößern etc.) oder negativ (reduzieren, abschwächen, einsparen etc.), entlang eines Korridors (zwischen 10-20 Prozent etc.) bzw. natürlich zählbar (Abschwächung um 3 Einheiten etc.) formulieren.

OKR Sets (dt. Ziele-Kernergebnisse-Sätze) – „Wie lassen sich Ziele und Ergebnisse zusammenfassen?“

Ein OKR Set, meist einfach nur OKR genannt, besteht aus einem einzelnen Ziel mit jeweils drei bis fünf abgeleiteten Key Results. OKR Sets fungieren als Kommunikationsbasis. Ihre Elemente sollten daher klar und verständlich verfasst sein.

Jede Hierarchieebene im Unternehmen (Führung, Bereich, Abteilung, Team, Mitarbeiter etc.) verfolgt gleichzeitig 3 bis 5 Sets parallel. Dabei geht es weniger um einen sturen Projektplan nach dem Motto „Bis Kalenderwoche 5 arbeiten wir an Objective 1 mit Key Result 1, 2 und 3, anschließend Objective 2.“, sondern um eine Sammlung von parallel anzustrebenden Zielen und Ergebnissen.

Die Summe aller OKR Sets spiegelt die Prioritäten des gesamten Unternehmens (und nicht die eines einzelnen Teams, Bereichs oder Abteilungsleiters) wider.

Nach der reinen OKR Lehre sind die OKR Sets mit ihren Zielen und Ergebnissen jederzeit für jeden im Unternehmen einsehbar. Egal ob Geschäftsführer oder Werkstudent – jeder soll stets in Erfahrung bringen können, woran der Kollege arbeitet. Der Vorteil: Wird ein Anfrage oder ein Gesuch von einem Kollegen abgelehnt, kann anhand der offenliegenden OKR Sets sofort nachvollzogen werden warum. Zusammenarbeit wird gefördert.

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Anwendung

Gleichzeitig verfolgst Du mit der OKR Methode Ziele und hältst Ergebnisse nach. Ein OKR Zyklus (= OKR Periode) dauert genau 3 Monate. In diesem durchläufst Du und das Unternehmen folgende Phasen, wobei die Phase ‚Ausführen‘ kontinuierlich stattfindet.

1. Vorbereiten

Bevor es an die Umsetzung geht, müssen die Prioritäten gesetzt werden. Dazu sammeln die Mitarbeiter auf der untersten Unternehmensebene Ziele und Ergebnisse, durchmischen diese mit Unternehmenszielen und strategischen Vorgaben des Top-Managements.

Zentrale Frage: „Was wollen wir uns für die nächsten 3 Monate vornehmen?“

Ein Team einigt sich auf einen Teamentwurf, also drei bis fünf OKR Sets. Den Entwurf nimmt der Teamleiter mit in die nächste Phase.

2. Festlegen

Verhandlungsrunde. In einem OKR Workshop zurren die Teamleiter zusammen mit den Führungskräften der Abteilungsebene die OKR Sets fest.

Zentrale Frage: „Auf was einigen wir uns die nächsten 3 Monate?“

Alle Ziele und Ergebnisse, die es nicht in ein OKR Set schaffen, landen auf einer Arbeitsliste (engl. Backlog). Die Abteilungsleiterebene spricht in einem separaten Workshop dann mit ihren Vorgesetzten auf Bereichsebene, usw. Ziele und Ergebnisse werden so von einer Hierarchieebene auf die nächsthöhere transferiert.

3. Ausführen

Wöchentlich prüfen alle Ebenen des Unternehmens (Mitarbeiter, Teams, Abteilungen, Bereiche etc.) die Erledigung der Ergebnisse und damit Erreichung der Ziele. Zum Einsatz kommen Konfidenz-Level (z.B. ‚unter Plan‘, ‚auf Plan‘ oder ‚über Plan‘).

Zentrale Frage: „Sind wir mit unseren Ergebnissen auf Kurs in Richtung der gesteckten Ziele?“

Während der Ausführung akzeptiert kein Mitarbeiter neue Ziele oder zusätzliche Ergebnisse.

4. Evaluieren

Kurz vor Ablauf der des OKR Zyklus prüft das gesamte Unternehmen auf allen Ebenen die Ziel-Ergebniserreichung. Dazu treffen sich Teamleiter mit den Abteilungsleitern, diese wiederum mit den Bereichsleitern etc.

Zentrale Frage: „Zu welchem Grad haben wir unsere OKR Sets erfüllt?“

Wurde für ein Set weniger als 70 Prozent der Key Results erreicht, sollte das Folge- und Ergebnisse weniger ambitioniert ausfallen. Sind 100 Prozent des Sets erfüllt worden, sollte das nächste OKR Set hingegen aggressiver gewählt werden. Getroffene Annahmen und Randbedingungen sind in dieser Grading-Phase genauso zu hinterfragen wie gute Praktiken und Erfolgskriterien.

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Beispiele

OKR Sets für Consulting LIFE

Neben Führungs-, Management- und Teamebene entfaltet die OKR Methode auch aus Einzelpersonenebene einen Nutzen. So habe ich mit mir im ersten Jahresquartal 2019 für Consulting Life drei OKR Sets verhandelt:

Objective 1: Aufwertung des Consulting Methodenkoffer 

Key Results:

• 3 Webinare für ein spezielles Tool des Consulting Methodenkoffers
• Befragung von 3 Kernnutzern
• Ergänzung des Koffers um 6 zusätzliche Methoden

Objective 2: Verbesserung Sichtbarkeit des Blogs

Key Results:

• 12 neue Blogbeiträge, publiziert jeden Freitag
• 12 neue Performance Tipps, publiziert jeden Dienstag
• 3 Gastbeiträge in anderen Online-Medien

Objective 3: Erhöhung der Verweildauer auf meiner Webseite 

Key Results:

• Anlage Consulting Schwerpunkte Seiten mit mindestens 10 Verweisen auf vorhandenes Material
• Verlinkung der Top-50 Artikel untereinander
• Ergänzung der Top-50 Artikel mit Bonusmaterial (insbesondere Videoclips, Audiodateien)

In Summe kam ich bei 3 Objectives auf 9 Key Results. Bei 60 Arbeitstagen sind das 6,6 Tage je Ergebnis.

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Vor- & Nachteile

Pro

• Analog dem Pareto Prinzip legt die OKR Methode den Fokus auf den Output und dem damit verbunden Mehrwert. Diskussionen über die abzuarbeitenden Aktivitäten oder notwendigen Input stellt der Ansatz hinten an.
• Der Ansatz zwingt zur Disziplin. Zunächst Ziele fixieren, Ergebnisse festlegen und dann abarbeiten.
• OKR verzahnt strategische Ebene (Unternehmensvision, Mission, langfristige Geschäftsziele, Strategie und Geschäftsmodelle) mit der operativen Umsetzung.
• Der 3-Monatszyklus stellt konstante Arbeit an den Zielen sicher. Quartalsweise (und nicht jahresweise) kann nachgesteuert werden.
• Die Mitarbeiter des Unternehmens identifizieren sich mit den Zielen, da sie diese zum Teil Bottom-Up selbst mit eingebracht und gestaltet haben. Die Folge ist fast immer eine höhere Motivation.
• Die Methode stellt Transparenz über Ziele und Ergebnisse her, und zwar über alle Hierarchieebenen hinweg. Jeder weiß, auf welche Ziele sein Kollege aktuell abzielt, was bereits erreicht wurde. Die Basis für Zusammenarbeit wird gelegt.
• Anders als die SMART Methode unterscheidet der Führungsansatz zwischen Zielen und Ergebnissen. Das ist nützlich, wird so die Aufmerksamkeit aller zusätzlich auf konkrete Lieferresultate als nur den Zielen gelenkt. Damit ist ein Konnex hergestellt – jedem ist transparent, worauf sein alltägliches Tun einzahlt.

Contra

• Ein unternehmensweiter Einsatz der OKR Methode erfordert die Bestätigung auf allen Hierarchieebenen. Gerade bei traditionsreichen Konzernen mit einer langen Führungsvergangenheit kann das sowohl im Top-Management als auch an der Basis auf Unverständnis stoßen.
• Ein OKR Set enthält weder den maximalen Zeitbedarf noch die Höchstkosten, die mit der Erbringung der Key Results einhergehen. Bei der Bewertung und Priorisierung von Zielen spielen beide Größen jedoch eine maßgebliche Rolle.
• OKRs sind einfach zu verstehen, schwierig zu meistern. Nicht umsonst begleiten sogenannte OKR Champions, OKR Ambassadors bzw. OKR Coaches durch die ersten Realisierungszyklen.
• Die regelmäßige Aktualisierung der OKR Sets erfordert von allen beteiligten Personen Zeit und Disziplin. Die Gefahr besteht, dass im hektischen Tagesgeschäft Pflege und Nachverfolgung unter die operativen Räder geraten und einschlafen.
• OKRs bis auf Mitarbeiterebene herunterzubrechen kann sich als sehr kleinteilig und bürokratisch entpuppen. Vereinfache den Ansatz, indem Du Ziele und Kernergebnisse erst ab Team- bzw. Gruppenebene aufwärts definierst.

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Praxistipps

Tipp 1 – OKR Methode an Organisation adaptieren

OKR Experten vergleichen den Führungsansatz mit Yoga: „Es gibt zwar ein paar Grundfiguren, aber man sollte sich schon für einen bestimmten Stil für das gesamte Unternehmen entscheiden.„.

Passe Die Methode für Dein Unternehmen an und flankiere das Vorgehen mit Change Management Maßnahmen. Halte es einfach.

Tipp 2 – OKR für einige Organisationsteile realisieren

Die OKR Methode fordert nicht die flächendeckende Umsetzung auf allen Unternehmensbereichen. Bereits eine Abteilung, ein Team oder gar eine Person kann den Ansatz in einer ‚Light-Fassung‘ nutzbringend realisieren.

Tipp 3 – Für Nicht-Routine-Ziele heranziehen

Stundenzettel diszipliniert ausfüllen. Reisekosten pünktlich abrechnen. Rechnung ordnungsgemäß stellen. Für Standardaufgaben müssen keine OKR Sets aufgesetzt und verfolgt werden. Trotzdem solltest Du mit den Business-as-usual-Aktivitäten verbundenen Aufwände bei der Planung der Ziele und Ergebnisse berücksichtigen.

Tipp 4 – Dedizierten OKR Master einsetzen

Bewährt hat sich der Einsatz eines OKR Hauptverantwortlichen – der OKR Master. Dieser Experte…

• verantwortet methodisch den Ansatz,
• trainiert, coacht und berät die Kollegen,
• räumt Hindernisse aus dem Weg,
• agiert als Change Agent bei der Einführung und Etablierung von OKR sowie
• überprüft die formale Richtigkeit des OKR Prozesses und der OKR Ergebnisse.

Lesetipp

Inzwischen gibt es auch im deutschsprachigen Raum umfassende OKR Literatur. Als 60-Minuten Lektüre empfehle ich Dir eines der deutschen Erstlingswerke Das OKR Buch – Führen wie im Silicon Valley mit Objectives and Key Results* von Marco Albert. Der Text ist leicht zugänglich, die Beispiele einprägsam.

Tooltipp

Für eine einfache OKR Softwareumsetzung reicht eine zentral abgelegte Excel-Datei auf die jeder Mitarbeiter zugreifen kann. Natürlich geht es schicker.

Bei meinen Recherchen bin ich beim Software Tool Weekdone hängen geblieben. Das Werkzeug ist kostenfrei bis zu einer Personenanzahl von 3. Anschließend bezahlst Du ein monatliches Abo für jeden Nutzer. Allround-Werkzeuge wie Trello bzw. Meistertask sind ebenfalls möglich.

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Ursprung

Das Identifizieren und Formulieren der richtigen Ziele sind das A&O eines Unternehmens. Bis weit ins 20. Jahrhundert hinein verlief die Zielvergabe in den meisten Organisationen zäh, abstrakt und unflexibel. Trotz Konzepten wie der Balanced Scorecard oder der Strategy Map waren Firmenvorhaben praktisch nicht mit dem Alltagsgeschäft verzahnt. Die OKR Methode änderte diese Situation.

Das Konzept geht auf das Mikroelektronikunternehmen Intel zurück. Der damalige Chef Andy Grove ergänzte das von Peter Ferdinand Drucker propagierte Management-by-Objective (MbO, Führen nach Zielen) durch eine Ergebniskomponente.

Intel Mitarbeiter John Doerr brachte OKR dann 1999 zum damaligen 40-Personen Startup Google (bzw. heute Alphabet Inc.). Mit dem Erfolg der Technologiefirma verbreitete sich die Methode auf andere Silicon Valley Unternehmen, beispielsweise Facebook, Oracle und Twitter. Neben den US-Firmen setzen auch verstärkt deutsche Firmen wie mymuesli und Zalando auf den Ansatz.

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Bonusmaterial

Marco Alberti: Führen mit Objectives and Key Results (OKRs) – so funktioniert das Google Leadership System (25 min) – wichtige Grundlagen zur Methode

Henrik-Jan van der Pol: The New OKR Crash Course: Achieve your goals with Objectives & Key Results (12 min) – weitere spannende Infos zur Methode und insbesondere deren Historie

Google: Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs (81 min) – Google stellt selbst die OKR Methode vor

• Thoms Kemp: OKR – Googles Wunderwaffe für den Unternehmenserfolg oder: Raus aus der Komfortzone – Lesenswertes Beispiel für OKR aus der Fußballszene
• Digital Kompakt: Vom Startup zum Unicorn 1 – Den Nordstern setzen (51 min) – Podcast mit Modellen & Methoden von der Unternehmensvision bis zur operativen Verankerung
• Thomas Wuttke: Wie lief die OKR Einführung bei DB Schenker? (40 min) – Podcast über Erfahrungen beim praktischen Einsatz

Letzte Aktualisierung am 15.07.2024 / Affiliate Links / Bilder von der Amazon Product Advertising API