Berater einstellen – über Mitarbeiter das Geschäftsmodell Beratung skalieren
Deine Consulting Boutique brummt und muss Projekte ablehnen? Als Solo-Berater kannst Du Dich vor Kundenanfragen kaum retten? Glückwunsch. Deinem Beratungsunternehmen geht es blendend und Du darfst über Wachstum nachdenken. Eine Möglichkeit der Skalierung des Geschäftsmodells Beratung sind die Mitarbeiter. Berater einstellen – diese Option hat viele Vorteile, erhöht jedoch auch Deine Verantwortung und Dein Risiko. Pros & Cons und auf was Du beim Personalaufbau achten musst diese Woche im Blogbeitrag.
Berater einstellen – das Geschäftsmodell Consulting skalieren
Zunächst ein Blick auf die Consulting Branche. Laut dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) gibt es in Deutschland 2021 insgesamt 25.000 Beratungsunternehmen.
- 21.375 Solo- und Klein-Beratungen verbuchen einen pro Jahr einen Umsatz unter 1 Mio. Euro.
- 3.450 mittelgroße Beratungsfirmen erlösen jährlich 1 bis 50 Mio. Euro.
- 175 Big Consulting Player knacken beim Jahresumsatz die 50 Mio. Euro Marke.
Die Chancen sind hoch, dass Deine Unternehmensberatung zu den 85 Prozent der Mini-Boutiquen und Solo-Firmen gehört. Was aber,…
- …wenn es Deine Klein(st)beratung floriert und in Umsatz, Themenvielfalt, Teamgröße wachsen könnte?
- …Du regelmäßig Kundenanfragen ablehnst und sprichwörtlich Geld auf der Straße liegen lässt?
Eine Möglichkeit der Skalierung des Geschäftsmodells Beratung ist die Festeinstellung von Unternehmensberatern. Das Prinzip der hierarchischen Pyramidenstruktur ist einfach.
- Als Geschäftsführer liegt Dein Fokus auf der Akquise von Projektaufträgen, Entwicklung des Unternehmens und Führung des Personals.
- Deine eingestellten Berater leisten die Projektarbeit und führen einen Teil Ihres Umsatzes an Dich ab.
Das Consulting Firm Modell skaliert über die Mitarbeiter. Je höher der beim Kunden abgerufene Tagessatz, je geringer das Angestelltengehalt und je größer die Personaldecke, desto höher fällt Dein Gesamterlös aus. Deine eingebrachte Zeit gilt der Optimierung des wachsenden Unternehmenssystems, nicht der Umsetzung von abrechenbarer Projektarbeit.
Deine Formel: Mehr Kundenprojekte, mehr Mitarbeiter, mehr Gewinn.
Die Festanstellung eines Beraters ist eine zeitliche und finanzielle Investition. Neben dem Recruiting benötigt die Neuanstellung ein Onboarding, Equipment und Training on the Job. Rechne mit mindestens drei Monaten, bevor der neue Beschäftigte von selbst laufen kann und sich für Dich rechnet.
Bain & Company Careers: What Bain looks for when hiring for Consultants – Kriterien der Big Three Unternehmensberatung bei Auswahl ihrer Festangestellten
Entscheidungsparameter – Rekrutierung von Mitarbeitern
Beim Aufbau einer klassischen Consulting Firm hast Du die Wahl zwischen dem Recruiting von…
- moderat vergüteten, jedoch beruflich unerfahrenen Juniorberatern,
- mittelmäßig bezahlten und mit 1 bis 3 Berufsjahren bereits einigermaßen felderprobten Consultants sowie
- hoch dotierten, dafür aber mit viel Erfahrung und Kundenkontenkontakten ausgestatteten Seniorberatern.
Immer eine Option ist die Anstellung von Werkstudierenden, Praktikanten und studentischen Hilfskräften, speziell für Back Office Tätigkeiten ohne direkten Kundenkontakt. Läuft Eure Zusammenarbeit gut, kannst Du die angelernte Kraft später als kompetente Festanstellung übernehmen.
Natürlich lässt sich auch an der Vergütungsstruktur Deines Consultant Teams justieren.
- Bei einem hohen Fixbetrag und geringen variablen Anteil partizipiert der Mitarbeiter kaum an seinen erzielten Erlös. Bei voller Projekt-Pipeline fällt Deine Marge hoch aus, sitzt der Berater hingegen viel auf der Bank, kompensierst Du den Fehlbetrag.
- Im Gegensatz setzt Du mit einem mittelmäßigen Festgehalt und einem signifikanten Bonusanteil einen hohen Anreiz für die eigenständige Einwerbung von Consulting Mandaten. Als Geschäftsführer sind die fixen Personalkosten gering, dafür partizipierst Du bei einer Vollauslastung deutlich weniger.
Schließlich solltest Du über eine Karenzzeit beim Ausscheiden aus Deiner Beratung nachdenken. Viele Jungberater nutzen die ersten Berufsjahre für ihre Orientierung. Mit erworbenen Knowhow und (Deinen) Kontakten geht es dann nach 2 bis 3 Jahren weiter in die Industrie, die Wissenschaft oder die Selbstständigkeit.
Aktuell beabsichtige ich nicht meine Firma durch Mitarbeiter zu vergrößern, zu wertvoll ist mir meine unternehmerische Freiheit von einem Tag auf den anderen meine Lebenssituation zu ändern.
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Beispiele – Wachstum über angestellte Berater
Zwecks Entlastung heuerst Du einen Consultant für 60.000 Euro Bruttogehalt ein. Mit Lohnnebenkosten, Altersvorsorge, Reiseausgaben, Weiterbildung, IT Equipment und Büroarbeitsplatz verursacht Dir die Unterstützung einen fixen Personalkostenblock von rund 85.000 Euro im Jahr. Den Consultant stellst Du Kunden durchschnittlich mit 850 Euro Tagessatz in Rechnung. Damit ist klar:
- Unter 100 verrechenbaren Tagen ist der eingestellte Berater für Dich ein wirtschaftliches Verlustgeschäft.
- Ab 100 kontierten Tagen verdient Deine Firma am Neuzugang täglich im Schnitt 850 Euro.
- Bei höchsten 220 jährlichen Arbeitstagen (= 250 Euro Arbeitstage – 30 Urlaubstage) liegt Deine Gesamtmarge im Idealfall bei 102.000 Euro (= 220 Tage x 850 Euro/Tag – 85.000 Euro Personalkosten).
Nicht berücksichtigt sind Deine zeitlichen Aufwendungen für Anwerbung, Einarbeitung, Abrechnung und Führung.
Wird geladen ...Vor- & Nachteile – Anstellung von Consultants
Pros
- Mehr Mitarbeiter, mehr Impact. Mit einem größeren Beraterstab hat Deine Firma einen höheren Wirkungsgrad und gestiegene Glaubwürdigkeit vor Kundenunternehmen und Gesellschaft.
- Kleine Beratungen, kleine Projekte. Große Beratungen, große Projekte. Mit zusätzlichen Consultants im Rücken, lassen sich auch große Transformationsprogramme bei internationalen Kunden leisten. Der Ausfall eines Engagements fällt deutlich weniger ins Gewicht.
- Als Geschäftsführer beschert Dir angestelltes Personal einen möglichen Hebel im Einkommen. Von jedem (im Idealfall vollbeschäftigte) Berater nimmst Du Dir als Arbeitgeber Deinen Teil.
- Business heißt Arbeitsteilung und Spezialisierung. In einem Consulting Mannschaft übernimmt jede Person die Aufgabe, die sie am besten kann und mag.
- Size matters. Ein großes Unternehmen erzielt am Markt einen höheren Wert, als eine kleine 1-Personen-Bude, sollte Du den Verkauf Deiner Firma in Erwägung ziehen.
Neutral
- Top-Berater gewinnen, halten und weiterentwickeln – baust Du ein Personalstamm auf, stehst Du vor neuen Personalaufgaben, für die Du Strukturen, Expertise und Erfahrungen ausprägen musst.
- Wer Menschen beschäftigt, sollte auch Menschen mögen. Mit dem ersten Mitarbeiter kommen Führungstätigkeiten, die Du erlernen, anwenden und verfeinern darfst.
- Kundengewinnung, Beziehungspflege, Themenentwicklung – als Geschäftsführer einer pyramidal aufgebauten Beratung steigt die Priorität von Marketing und Vertrieb noch weiter an.
- Analog Deiner Projekte, müssen auch Deine internen Unterstützungsfunktionen skalieren. Ob IT, Finanzwesen, Infrastruktur oder Beschaffung – Du und Deine Firma drehen jetzt ein größeres Rad. Mehr und mehr arbeitest Du am, statt im System.
Cons
- Mit angestellten Beratern wächst Deine Verantwortung. Du sorgst für Mitarbeiter und deren Familien, gibst einen Teil Deiner unternehmerischen Freiheit und Flexibilität auf.
- Dreht sich der Wind am Markt und die Geschäfte laufen schlecht, multipliziert sich Dein finanzieller Schaden. Als Arbeitgeber bezahlst Du weiterhin Gehälter, musst nun zusätzlich Deinen Beraterstab on the Beach in Projekte verkaufen.
- Der Erfolg Deiner Beratung steht und fällt mit dem angestellten Beratern. Diese sogenannten ‚Walking Assets‘ bei der Stange zu halten ist beim heutigen ‚War for Talents‘-Arbeitnehmermarkt eine Herkulesaufgabe. Schnell ist das Wissen abgezogen, der Arbeitgeber gewechselt bzw. die eigene (Konkurrenz-)Beratung gegründet.
Die neutralen Argumente bewertet jeder Personentyp anders. Wo einige bei Personalführungsaufgaben aufgehen, ziehen andere inhaltliche Arbeit vor.
Lesetipps – Aufbau einer klassischen Consulting Firma
Gudrun Happich hat Herausforderungen im Führungsalltag ein lesenswertes Buch für den Wechsel von Fach- zu Führungskraft vorgelegt. Obwohl sich ihr Praxisratgeber an mittlere und große Industrieunternehmen richtet, kannst Du auch für Deine aufstrebende Consulting Firma viel mitnehmen.
Stefan Merath unterscheidet in seinem Buch Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer zwischen Fachkraft, Führungskraft und Unternehmer. Stellst Du Berater ein, bist Du automatisch weniger Fachkraft, dafür mehr Führungskraft und im Gestaltungsspielraum gewachsener Unternehmer.
Ebenfalls ein Lesetipp ist Das Geheimnis der Champions von Jörg Knoblauch und Benjamin Kuttler. Obwohl nicht mehr ganz taufrisch, enthält das Buch viel empirisches Material wie bekannte Unternehmen Top-Mitarbeiter finden und halten.
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Fazit – schrittweise den Mitarbeiterstamm hochfahren
Das Einstellen von Unternehmensberatern ist eine Möglichkeit eine gut laufende Consulting Firma zu skalieren. Am besten Du gehst Schrittweise vor, stellst eine Person ein, transferierst Kompetenz, stabilisiert den Neuzugang und heuerst bei bleibender Projektnachfrage einen weiteren Mitarbeiter an. Nutze die Probezeit und trenne Dich von Personen, die Deiner Beratung mittel- bis langfristig weniger nutzen als kosten.
Bonusmaterial – über Mitarbeiter wachsen
- Michael Zipursky: How to Scale Your Consulting Business to $1M (And Beyond) – Gegenüberstellung der Optionen mit einer Beratung zu wachsen
- Celine Tsang: How to Scale Your Consulting Business in 9 Easy Steps – Tipps mit der Beratungsfirma überproportional zu wachsen
